Futur Zwo

Herbert von Kaufmann

Strategie & Transformation

Organisationen erfolgreich transformieren

Problemstellung

Vernetztheit, Komplexität und permanente Dynamik sind das vorherrschende Muster der heutigen Welt. Jüngste Entwicklungen in der KI sowie sich signifikant verändernde Erwartungen von Gesellschaft, Kunden und Mitarbeitern erfordern ein Überdenken und Schärfen von Leitbildern und eine veränderte strategische Aufstellung.

Disruptive Veränderungen ganzer Branchen und Märkte erzwingen zudem signifikante Änderungen am Geschäfts- und operativen Modell, Stichworte hier z. B. Plattformen und Netzorganisation.

Bei formuliertem Leitbild (Vision, Mission und Werte) und definierter Strategie lautet die erste, sich unmittelbar anschließende Frage dann:

1.
Wie gelingt die Transformation der Organisation vom Ist heute zum gewünschten Soll morgen im Sinne des formulierten Leitbildes und der definierten Strategie und wie soll das Soll aussehen?

Die Transformation der Organisation nun schlicht als Umsetzung von Leitbild und Strategie zu organisieren greift damit zu kurz.

Umfangreiche Transformationen sind mit einem Ordnungsübergang der Organisation verbunden und erfordern ein systemisches Gesamtverständnis, um

  1. für einen nachhaltigen Erfolg notwendige, systemisch prozessuale und kulturelle Veränderungen im Zielsystem zu etablieren,
  2. den Übergang in den angestrebten Zielzustand erfolgreich zu gestalten, und damit insgesamt
  3. die in der Strategie formulierten Ziele zu erreichen.
  • was sind hilfreiche und weniger hilfreiche Muster in der Organisation?
  • wie wollen wir in Zukunft zusammen arbeiten und führen?
  • braucht es ein anderes, organisationales Bewusstsein für Muster, Kommunikation und Konflikte und den Umgang damit?
  • wo stehen wir in Themen wie Fehler- oder besser Lernkultur?
  • was ist heute gut, was gibt uns Stabilität und Zuversicht?
  • haben wir uns ausreichend mit der Historie und dem Zustand der Organisation befasst, haben wir ein angemessenes “face Reality”?
  • wie organisieren wir den Übergang schon in einem Modus, der dem Zielzustand der Transformation entspricht?

Um dann dem Hase – Igel Dilemma

“Wir sind noch in der Transformation, aber die Zukunft ist immer schon da, und zwar anders als wir erwartet haben”

dauerhaft Rechnung tragen zu können, muss sich die Organisation zudem die Frage stellen:

2.
Wie und wo in der Organisation braucht es mehr Agilität, erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit und eine bessere innere und äußere Sensorik?

Warum ist das so? Weil die Zeit eine Rolle spielt, und weil wir es immer mit Unwägbarkeiten zu tun haben:

  • (meist) nicht beeinflussbare externe Faktoren – Veränderungen von extern über die Zeit bis zu einem geplanten Erreichen eines Zielbildes sind nicht sicher kalkulierbar (Markt, Wettbewerber, Kunden, Regularien, Ressourcen,…)
  • Einfluss auf externe Faktoren – wie der Markt eine veränderte Aufstellung annimmt oder sich gar dadurch verändert, können wir nicht sicher sagen
  • interne Faktoren – wir wissen nicht sicher, welche Dynamiken auf dem Weg wann wo entstehen, und ob Lösungen wie geplant gelingen oder überhaupt Ziel führende Lösungen sind. Die Organisation wird im Umsetzungsprozess lernen, ggf. ergeben sich andere Erkenntnisse und Lösungen. Ebenso braucht eine kulturelle Veränderung seine Zeit und kann nicht verordnet oder geplant , sondern muss gelebt und erlebt werden.

Und, last but not least, dass es einer Schärfung oder Weiterentwicklung von Leitbild und Strategie bedarf, wird meist erst klar, wenn sich die Organisation mit der Transformation auseinandersetzt, denn es stellt sich folgende Frage:

3.
Sind Leitbild und Strategie hinreichend und angemessen für eine solche Transformation formuliert?

Hinreichend und angemessen dahingehend, dass das Leitbild differenzierend, emotionalisierend und die Strategie handlungsleitend genug ist, um als Kompass für die Transformation zu dienen.

Das Zusammenspiel im Überblick:

Und letztendlich gilt es die Grundhaltung und die Freiheitsgrade zu klären:

  • Wie ambitioniert sind wir?
  • Sind wir (notgedrungen) problemorientiert, und/ oder chancen- und gestaltungsorientiert?
  • orientieren wir uns eher an den Wettberbern (Reaktionsmodus) oder/ und wollen wir eigene Wege beschreiten?
  • Gibt es feste Leitplanken im bestehenden Geschäfts- und Operatingmodell, oder wollen/ können wir umfassender denken?

Meine Leistungen

  • Begleitung Erarbeitung/ Überarbeitung Leitbild und Strategie – Steuerung Prozess, Design und Moderation Workshops, kritisches Review aktueller Stand, Unterstützung in der Schärfung Leitbild und Strategie, Einbindung relevanter Gremien und Stakeholder
  • Begleitung Erarbeitung/ Überarbeitung der Transformation der Organisation – Steuerung Prozess, Design und Moderation Workshops, kritisches Review aktueller Stand, Einsatz des Wegekompass® als Rahmen und Orientierung gebendes Instrument (s.u.)
  • Begleitung strategische Ausrichtung und Transformation einzelner Teams und Geschäftsbereiche
  • Unterstützung in der Identifizierung systemisch struktureller und kultureller Handlungsfelder und erforderlicher Entwicklungslinien auf Gesamt- oder Teamebene

Der Wegekompass® als zentrales Framework

Selbstverständlich gibt es eine Reihe geeigneter Modelle, um Transformationsvorhaben auszugestalten.

Ein sehr geeignetes, zeitgemäßes Framework für die Erarbeitung der Transformation (Fragen 1, 2 und 3 aus der Problemstellung) ist aus meiner Sicht der Wegekompass der systemischen Beratung Andy Duke GmbH, der auf jahrzehntelanger Erfahrung mit großen Transformationsvorhaben mit den unterschiedlichsten Organisationen basiert.

Der Begriff Wegekompass ist eine eingetragene Marke und rechtlich geschützt. Markeninhaber ist die systemische Beratung Andy Duke GmbH.

Die Gestaltung steht im Vordergrund, Energien freisetzen und positive Emotionen für Weg und Ziel erzeugen, und damit einen positiven Spannungsbogen aufbauen.

Es findet eine intensive Auseinandersetzung mit Leitbild und Strategie statt, es wird der Blick frei für bisherige Denk- und Handlungsmuster der Organisation, und für das, was die Organisation ausmacht. Allein diese Auseinandersetzung führt schon zu Veränderungen in der Organisation. 

Die Arbeit mit dem Wegekompass sorgt zudem für notwendige Klarheit und Erkenntnis, denn:

  • es braucht ein unverzerrtes und lückenloses “face Reality” der Fakten und der Stärken und Schwächen, was auf Seiten der Verantwortlichen oder Stakeholder nicht immer gewünscht ist
  • die Strategie schwebt nicht frei, es gibt eine Historie (Erfolge und Misserfolge, historisch begründete Ängste), eine DNA, eine Art und Weise “wie es hier so läuft”
  • es braucht einen geeigneten Prozess und ein gutes Setting (wer und welche Ebenen sind beteiligt, wie unterschiedlich sind die Charaktere, ist genügend Raum und Zeit gegeben, welche Konflikt-, Entscheidungs- und Kommunikationskultur haben wir etc.)
  • es braucht die relevanten Daten, die Analysekompetenz, und ggf. externe Impulse

Das Framework bildet den Rahmen und gibt Orientierung im Prozess, für einzelne Fragestellungen können dann spezifische Werkzeuge zum Einsatz kommen, wie z. B. Simon Sinek’s Golden Circle, SWOT Analysen, klassische Markt- und Wettbewerbsanalysen, ein Business Model Canvas, der Digitale Reifegrad etc.

Meine Kompetenz in Relevanz zum Thema

25 Jahre Erfahrung im Projektmanagement komplexer, unternehmensweiter oder Unternehmen übergreifender Projekte, von IT und ERP Migrations- und Einführungsprojekten in den ersten Jahren, bis zu M&A- und Strategieprojekten und unternehmensweiten Transformationsprozessen. X-funktional, X-Business & IT, international, umfassende Konzernerfahrung, Wirkung auf allen Ebenen

  • Langjährige Expertise in der Strategie- und Organisationsberatung (u. a. PwC, IBM und KPMG)
  • Langjährige Leitung einer Vorstandseinheit “Strategische Projekte” bei MLP Finanzberatung, erfolgreiche Einführung eines offenen und innovativen Prozesses in der Kundenberatung über einen mehrstufigen und mehrjährigen unternehmensweiten Transformationsprozess
  • Umfassende Erfahrung mit der Leitung von Projekten​ (einfach bis X-funktional und komplex, Merger- und Post Merger, mit oder ohne Beteiligung Externer) und dem Informations- und Steuerungsbedarf auf allen Ebenen einer Organisation
  • Weitreichende Expertise mit Transformationsprozessen in Organisationen auch aus einer systemischen Prozesssicht
  • Erfahren und lizenziert in der Anwendung des Andy Duke Wegekompass® für die organisationale Transformation

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